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我们需要怎样的激励 杭州拓展培训

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摘要: 如果某些问题长期得不到解决,那么,杭州拓展培训说道人们第一时间想到的办法通常都不会是最好的办法或最根本的解决办法。比如,在企业中通常被人们习惯性地判定为“部门职责不清”的问题,都不仅仅是因为“部门职责不清”。因为在严格意...

如果某些问题长期得不到解决,那么,杭州拓展培训说道人们第一时间想到的办法通常都不会是最好的办法或最根本的解决办法。

比如,在企业中通常被人们习惯性地判定为“部门职责不清”的问题,都不仅仅是因为“部门职责不清”。因为在严格意义上,关联责任——特别是针对各种新问题、新现象的关联责任——永远都不可能最严格地梳理清楚,且不说这样做导致组织僵化的可能。甚至,“部门职责不清”这一说法本身即可能是一种推卸责任、互相推诿的表现。所以,除了对工作流程本身做出合理的梳理之外,避免出现“部门职责不清”情况出现还取决于部门间实际的工作氛围、公司对待责任和失败的真正态度,以及部门协作问题是否被例行化地予以了足够的现实重视。    如果我们不能将自己作为解决方案的一部分,那么我们很可能就是问题的一部分。在多数时候,与其说人们真认识了问题并提出了解决办法,倒不如说这些“外部化”的解决方案给我们带来了“区隔化”的安全感。我们很少真正解决了问题,我们提出的这类解决办法不过是向外部伸出了“求援”之手且还不甘心承认这一点。

在构建激励机制同样也会遇到这样的问题。缺乏有效激励往往的确是事实,但也可能是更深层次管理问题的代言,比如,个人缺乏明确的个人目标,无法从工作中获得足够的乐趣,不太和谐的同事关系……。如果我们不认真全面审视,激励机制新制造的问题将远比它能解决的问题更多也更让人头疼。

持续性的刺激都受制于边际效益递减效应,经济报酬作为积极刺激的作用也在逐渐消失。当“经过努力够得着”成为绩效目标的一种常规要求后,绩效刺激便不可避免地违背其激励性的设计初衷而更多成为一种惩罚的工具:到底能多拿多少是不可预期的,但至少别什么都拿不到或只拿到很少一部分。

不过,这也从侧面反映了一个激励设计中经常被忽略的问题:正常的绩效本身是应该的,是职位要求的固有内容。一个合格的任职者本身就应该是绩效达标的,对于不合格的任职者,更大的惩罚不是扣减绩效薪酬,而应该是辞退。安排合适的人做合适的事,这是组织最基本的任务之一,在审视激励问题时首先就要警惕,不能用激励问题来掩盖组织设计和人员安排上的失能。

有效的激励显然指这样一种状态,有什么东西让人眼睛发亮,以致愿意全身心忘我地投入。这样的东西一定对个人而言是有价值的,投身其中是快乐的,且可持续。金钱能起到一定的激励作用,但这样的激励效果常常不太好,不容易持久,也容易产生负面作用。作为价值等价品和替代物的金钱经不起目的性的追问,且不说必然会遭遇边际效益递减。

更好的激励或许还是工作以及在工作中形成的人与人的关系。或许这还是工作的最好报酬。金钱上的收益首先就要求有工作绩效的保证。

更具体说,工作必须对个人的成长起鼓励作用,必须能指导成长的方向,当然也意味着必须总是要对人们提出挑战。在这样的成长和挑战中,个人有充分发挥自己优点的机会。同时,个人还得清楚知道工作的价值,将其视为个人的一种成就,并从中获得尊严。因为如果工作缺少有效性,那么对工作和贡献所承诺的责任心就会消退。我们的工作是有价值的,我们能赢得他人的认可,我们就是有尊严的,这就是最好的激励。

而对努力工作着的人来说,当激励本身已变得不再重要,工作便成了生活方式本身,工作中的人便是自由的,如其所是的,乐在其中的。这看似理想,却未必不可能实现。